—بهر ه وري عبارت است از به دست آوردن حداکثر سود ممکن با بهر ه گيري و استفاده بهينه از نيروي کار، توان، استعداد ومهارت نيروي انساني، زمين، ماشين، پول، زمان، مکان و … به

—منظور ارتقاي رفاه جامعه، بهر ه وري در سطح فرد، سازمان و ملي تقسيم مي شود و داراي منابع و فوايدي از جمله: صرفه جويي در هزينه ها، ارتقاي شغلي کارکنان، ايجاد محيط کاري جذاب،

—از منظري ديگر، بهر ه وري عبارت است از به حداكثر رساندن استفاده از منابع، نيروي انساني و تمهيدات به طريق علمي به منظور كاهش هزينه ها و رضايت كاركنان، مديران و مصرف كنندگان. تعاريف ديگر، بهر ه وري نيروي انساني را حداكثر استفاده مناسب از نيروي انساني به منظور تحقق اهداف سازمان با كمترين زمان و حداقل هزينه برشمرده اند.

—

تلاش براي بهبود و استفاده مؤثر و كارآمد از منابع گوناگون همچون نيروي كار، سرمايه، مواد، انرژي و اطلاعات، هدف تمامي مديران سازما نهاي اقتصادي و واحدهاي توليدي صنعتي ومؤسسات خدماتي است. وجود ساختار سازماني مناسب،رو شهاي اجرائي كارامد، تجهيزات و ابزار كار سالم، فضاي كارمتعادل و از همه مهمتر نيروي انساني واجد صلاحيت و شايسته از ضرورياتي هستند كه براي نيل به بهر ه وري مطلوب بايد موردتوجه مديران قرار گيرد .

—. مشاركت كاركنان در امور و تلا شهاي هوشيارانه و آگاهانه آنان همراه با انضباط كاري مي تواند بر ميزان بهر ه وري در يك محيط پويا تأثير گذارد.

—

— مشاركت كاركنان در امور و تلا شهاي هوشيارانه و آگاهانه آنان همراه با انضباط كاري مي تواند بر ميزان بهر ه وري در يك محيط پويا تأثير گذارد.

—روح فرهنگ بهبود بهر ه وري بايد در كالبد سازمان دميده شود كه در آن ميان نيروي انساني هسته مركزي را تشكيل مي دهد. يكي از مهمترين اهداف در هر سازمان ارتقاي سطح بهر ه وري آن است و با توجه به اين كه انسان در ايجاد بهره وري نقشي محوري دارد درخواست هاي او در سازمان اثري كليدي به جا مي گذارد..

—

سازمانهای مدعی هستند که افراد مزایای رقابتی آنها می‌باشند خواه به صورت کارشناسان فنی، کارشناسان متخصص در ارائه خدمات مناسب به مشتریان یا مدیران با بصیرت ... در عصر حاضر، منابع انسانی به طور متناقض می‌توانند عاملی برای موفقیت یا شکست برای همه‌ی سازمانهای باشند بخصوص برای نوع کار آفرین آنها.

بعد از آن فرآیند استخدام شروع می شود. در روند استخدامی، سازمان به دنبال بهترین گزینه از متقاضیان بالقوه است.در فرآیند استخدام سازمان برای شناسایی متقاضیانی با دانش لازم، مهارت، توانایی و ویژگی های برتر تلاش می کند. در این روند سازمان برای نیل به اهدافش، اقدام به استخدام نیروی کار جدید می کند و یا موقعیت کاری، کارکنان فعلی را تغییر می دهد. برخی سازمان ها برای فرآیند استخدام خود از منابع بیرون سازمان استفاده می کنند.در این روش از اینترنت، تبلیغات روزنامه ای و انجمن فارغ التحصیلان دانشگاه برای استخدام استفاده می کنند. اما برخی دیگر از سازمان ها به منابع داخلی توجه بیشتری نشان می دهند و حتی خود را معطوف به منابع داخلی می دانند، یعنی از کارکنان فعلی، به متقاضیان اضافه کار یا کار در خانه مراجعه می نمایند. در برخی سازمان ها انتخاب برای استخدام بر اساس تخصص خاص انجام می شود و در برخی دیگر استخدام بر اساس صلاحیت های عمومی، علاقه به کار تیمی و … صورت می گیرد. بطور کلی مدیر منابع انسانی با توجه به قوانین و اهداف سازمان روشی خاص برای استخدام در نظر میگیرد. پنج مورد که در انتخاب متقاضیان استخدام از سوی مدیران منابع انسانی و کارفرمایان مورد توجه بیشتری قرار می گیرد. عبارتند از:

مهارت های درون فردی

اخلاق کاری

ابتکار و انعطاف پذیری

درستکاری و وفاداری

مهارت های ارتباطی قوی (شفاهی و کتبی)

به طور کلی سیاستهای کارمندیابی بر دو نوع است:

1- نیرو یابی از داخل سازمان

نیرو یابی از داخل موجب می شود که تحرک کارکنان برای افزایش دانش و مهارت خود بالا برود، موجب می شود تا کارکنان در تعیین رفتار خود دقت بیشتری نمایند، موجب کاهش هزینه های کارمندیابی می گردد و مانع ورود افراد ناباب به سازمان می شود.

اما :

از سوی دیگر موجب ورود افراد جدید با ایده های جدید به سازمان می شود.

—. در نتیجه فعالیتهای منابع انسانی اغلب به مسئولیتهای مدیران عمومی اضافه می‌شود. واضح است که با توجه به بی ثباتی تقاضای منابع انسانی، مدیران سازمانهای کوچک احتمالاً کمترین توسعه مهارتها و دانش منابع انسانی که مورد نیاز سازمان است را انجام می‌دهند و این مشکل بخصوص برای مدیران سازمانهای کوچک که از قبل با محدودیت زمان و منابع مواجه هستند بیشتر نمود پیدا می‌کند. مقایسه چندین مطالعه انجام شده درباره‌ی سازمانهای بزرگ و کوچک نشان می‌دهد که کارمندیابی در سازمانهای کوچک ابتدا شامل استفاده از منابعی می‌باشد که مناسب، ارزان و نیز بطور مستقیم قابل کنترل بوسیله شرکت باشند مثل تقاضای مستقیم، مراجعه شخص یا کارمند و روزنامه . در گزینش و انتخاب اساساً بر مبنای مصاحبه‌ها تجربه‌های آموزشی و نیازهای آموزشی و بررسی سابقه‌ی فرد می‌باشد . انتخاب همچنین با مشارکت ناظران استخدامی و واحد کاری که فرد قرار است در آنجا مشغول به کار شود انجام می‌گیرد

برای ارزیابی موفقیت مصاحبه، می‌توان پس از پایان هر سری مصاحبه و انتخاب فرد یا افراد مورد نظر و با در نظر داشتن اینکه آیا به انتخاب خود اطمینان داریم؟ آیا توانستیم اطلاعات لازم را کسب کنیم؟ کمترین رضایت را از کدام بخش مصاحبه داریم؟ آیا ممکن بود پاسخها و نتیجه‌گیری رضایتبخش‌تری داشته باشیم؟ آیا می‌دانیم چگونه در سری بعد مصاحبه بهتری انجام دهیم؟ مصاحبه استخدامی را ارزیابی نمائید.

در اغلب موارد سنجش کارآیی مصاحبه‌شونده (پس از استخدام) می‌تواند بهترین عامل ارزیابی مصاحبه باشد. البته متأسفانه هیچ وقت نخواهیم توانست بفهمیم که آیا افراد رد شده نیز می‌توانستند پس از استخدام موفق شوند یا خیر.

در پایان لازم به یادآوری است که هنگام مصاحبه باید بی‌تعصب بود و چنانچه احساس مثبت یا منفی در مصاحبه‌کننده نسبت به متقاضی استخدام وجود دارد، بدنبال اطلاعاتی باشیم  که این احساس را بلا اثر نماید چرا که در اینصورت با کسب اطلاعات منطقی و مؤثر می‌توان نتیجه‌گیری بهتری کرد و چه بسا نتیجه

فلوچارت فرآیند استخدام

همانطور که قبلا هم بیان شد هر سازمان بر مبنای قوانین و اهداف خود اقدام به استخدام می نماید. فلوچارت فرآیند استخدام برای هر سازمان متفاوت می باشد. برای رسم فلوچارت استخدام سازمان موارد به ترتیب اولویت ذکر می شوند و به صورت متوالی قرار می گیرند. در ادامه چند نمونه فلوچارت برای آشنایی بیشتر قرار می گیرد. به صورت معمول مهمترین عامل عمومی مورد بررسی متقاضیان کار، ویژگی های شخصیتی و رفتاری می باشد. سازمان ها بر سنجش ابعاد شخصیتی از مصاحبه و تست های روانشناسی استفاده می کنند.استفاده از این تست ها و پرسشنامه های کتبی می تواند فرآیند استخدام (فلوچارت استخدام) را کوتاهتر کند. اگر چه بیشتر دانش ما درباره‌ی مباحث سنتی منابع انسانی (کارمندیابی، جبران خدمات، ارزیابی) در سازمانهای بزرگ می‌توانند در سازمانها کوچک نیز بکار روند، با این حال شواهد نشان می‌دهد که سازمانهای کوچک تفاوتهای دارند و مدیریت افراد درون آن طرح واضحی مانند سازمانهای بزرگ ندارد. بررسی ها آشکار کرده است  که درک ما از مباحث مهم منابع انسانی در سازمان‌های کوچک محدود است . اگر چه ما ناچاریم در ابتدا درک کنیم که این سازمانها چگونه استخدام می‌کنند، پاداش می‌دهند، و شاید حتی چگونه کارکنان خود را برمی‌انگیزند، اما با کمبود تئوری و اطلاعات ضروری برای درک اینکه چگونه این سازمانها کارکنانشان را آموزش می‌دهند، عملکردشان را ارزیابی می‌کنند، تغییر سازمانی را اداره می‌کنند و یا به روابط بالقوه بین کارکنان پاسخ می‌دهند، مواجه هستیم.  مسلم است که تصمیمات بالقوه اولیه‌ی منابع انسانی ناچار تأثیر بسزایی در موفقیت سازمان را دارند. بسیار مهم است که ما درک کنیم چگونه این حوزه‌های کارکردی (و همچنین تکامل و تعامل آنها) بر سازمانهای کوچک نوظهور اثر می‌گذارند و چگونه تصمیمات اتخاذ شده منابع انسانی در طول مراحل رسمی توسعه یک سازمان بر اهداف بلند مدت آن اثر می‌گذارد.